15年了，李红义还在物流圈摸爬滚打，毫无退意，愈战愈勇。他亲手创办的公司——如风达，在今年7月，被天地华宇全资收购。历经6年，如风达终于走出凡客的影子，此时的李红义，心情略显复杂。因为他发现，自己运气似乎并不是那么好：
2000年，他加入卓越网，负责物流建设，5年后卓越被亚马逊收购。
2005年，他去了红孩子，担任库房物流总监，2012年，红孩子被苏宁收购。
2007年，受老领导陈年召唤，他去了凡客诚品，创办如风达。一度，如风达和京东快递齐名，它们都为凡客和京东的崛起立下汗马功劳。然而7年后，经历过裁员风波的如风达难逃被出售命运。而京东快递的物流队伍2014年4月已超过4万人，并成为市值高达400亿美元的京东的核心竞争力之一。
一直被人收购，不是滋味儿。“参与一个，被收购一个，再参与，再被收购。期间心态、思想上的斗争啊，经历了n次。”李红义向i黑马感慨道。
但也有些段子，李红义很愿意拿出来说说。“很荣幸，我也收购过别人。当年，红孩子收购上海分公司，我一个人主导的。“
李红义说，自己跟对了老板。“每加入一家公司，当年都是最火的。卓越是，红孩子是，07年加入凡客，一段时间也是。”
可是，他也没跟对老板。无论是卓越、红孩子还是凡客，大起之后是大落，他的命运也跟着跌宕起伏。至今，他还缺少一个标志性的“大礼花”。独立后的如风达，会让接下来的几年，走出一个李红义时代吗?
和卓越一起卖身亚马逊
2000年，李红义参与创办卓越网，是七位创始人之一。当时面临的最大问题是配送，除了中国邮政，大型落地配送(落地分拨、同城、地县转运、入宅)公司基本没有。
当年，“四通一达”不是快递业的老大。韵达、圆通刚降世，中通、汇通未出现，申通才在北京设点，但没有落地配业务。
“我用了一个小物流公司，一天几百单，10几个人全北京城跑。哇塞，那个。”向i黑马谈到那一幕，李红义不禁感叹。“没有电瓶车，没有金杯，地铁就一直线、一环线，配送员踩着自行车，一天骑100-200公里。”第一年，卓越物流的覆盖范围很小，先是北京本地，年底开通上海。
2001年，卓越网增长很快，销售额达5600万元，配送已无法满足要求：邮局价格贵，一单20-30元，服务差，最关键的是还不代收货款。
次年，在李红义的筹划下，世纪卓越快递公司成立，开始自建配送队伍。“这是国内电商第一个物流团队，我有幸参与了初期组建。”
2003年，宅急送起来，专门为电商做配送，电商配送刚需才开始解决。那一年，电商风向良好，马云的淘宝网成立，卓越网ceo雷军也立下誓言，要在两年内冲击ipo。
彼时，电商巨鳄亚马逊，正对国内市场虎视眈眈，它瞄上了当当网。当年7月，谈判未果，亚马逊又把眼光转移至卓越网。当时卓越销售额达1.7亿元，国内位居第一。然而，卓越很缺钱，其时正进行第四轮融资，亚马逊是接洽对象之一。最终的结果是，亚马逊以7500万美元的价格收购卓越。
回顾当时的心态，李红义说道：“那个阶段被亚马逊收购，在互联网圈内，还是一件很自豪的事情。”之后，李红义并未着急出走，在卓越留任一年，负责库房事宜。一年后，终究离开。
亚马逊的管理理念很超前，让李红义对卓越此前的模式进行了反思。“在资源配给上，亚马逊是严格预算，300亿销售额配300亿库存资源。而原来的卓越，都是计划赶不上变化，库房紧着租，跟在业务后面跑。但亚马逊不会出现这种问题，因为库房等备得很前置。”
扶起红孩子 库存两年扩30倍
2005年，李红义离开卓越，加入母婴电商红孩子，担任库房总监。
当时，国内电商物流有很大发展，大致分为两种。一是“四通一达”，主要承接淘宝业务。二是区域落地配公司，以当当这类平台电商为主。“比如说河北省，当当找一个运输公司，货运到石家庄后，再开始往下分单。”李红义向i黑马举例说明。
同样作为平台电商，红孩子的选择不多。“四通一达”接不了大电商业务;顺丰则干脆不做，觉得业务量太小;与当当合作的落地配公司，销售的多是音像、图书产品，而红孩子销售的是母婴商品，对配送服务要求很高。
这种情况下，红孩子也开始自建物流。“我去的时候，物流规模还很小。”2004年6月红孩子创办，办公地点在中央电视塔综合楼附近，一共只有500平米，其中180平米为仓库。配送员只有6个，忙的时候，几个创始人也要去送货。
两年时间里，李红义一手扶起了红孩子的物流。以北京大本营为例，到2007年时，红孩子已有10个配送点，200人配送队伍，公司库房扩张到6000平米，是两年前的30多倍。
李红义告诉i黑马，红孩子的物流与卓越、亚马逊模式略有不同，库存更好掌握：
“它80%的销售来自目录营销(方式为电话、直邮、短信、邮件)，仅20%来自网络。这二者差异很大，目录营销跟投放广告有关，多投业务量就大点儿。它的sku数量少，仅7000-8000;采用的是区域供货，全是当地供应商，能够提前备货。”
事实上，李红义专职物流的时期很短，后来转向开分公司、收购分公司。2006年时，他已是上海红孩子总经理，期间主导了多桩并购交易，现在回想起来，他也引以自豪：“我至少了建了4个分公司，上海是收购的，苏州、无锡、沈阳是我亲自建的。”
创办如风达 为落地配送立标
2007年，成立三年的红孩子风头无俩，盖过当当网，成为b2c领域头把交椅。或许是巧合，正好当年，他的前老板——前卓越网执行副总裁陈年，向他发出邀请，回来吧，一起来做凡客。
没有纠结，李红义接受了邀请：加盟凡客，掌管物流部。
跟2005年相比，国内的配送环境又有变化：落地配公司从萌芽走向壮大。“基本垄断了，每个省都有1-2家，电商覆盖这个范围，就要去找它们。”
但问题是，这类公司只管接单，将a送到b地，没有个性化服务。而凡客销售的是衬衣，有许多特殊要求，如试穿、退换货、差额退款… …
于是2008年，李红义从零起步，又创办了最后一公里配送企业如风达。
“这是一个全新行业，我从头到尾重新开始，租办公室、招人… …最初员工只有几个人，启动资金10万元。”李红义向i黑马回忆，如风达成立的初衷是，摸出一套适合凡客的配送模式，然后在全国范围内推广。
摸索过程中，如风达付出了很大成本，如2009年，凡客推出试穿服务。“客户试穿，凡客每单补贴2元钱，但过分的是，有些客户在家里试穿了2-3个钟头，买了一堆东西，配送员站在外面就傻了。”李红义说。
同年，凡客还推出30天免费退换货。“刚开始的时候我们不敢做，担心用户穿了两天就退货怎么办。”让李红义感到庆幸的是，这些“坏”客户的比例很小。这些个性服务，后来成了许多落地配公司的标准服务。如风达也就此留下烙印：一个具有互联网基因的物流配送公司。
从成立之初起，如风达就呈爆发式增长。2008年，配送点仅5个，人员不足50人。到2010年时，覆盖城市达23座，员工1260人。
然而，疯狂扩张也给如风达埋下隐患。2011年，凡客增速全面下滑，距离100亿元目标甚远，据知情人向i黑马透露，当年的凡客，实现的销售额约35亿元。
“我们团队有4000-5000人，电商业务起伏不定，比如说今天60万单，下礼拜就10几万单，波动很大，我得把这个补起来。”李红义告诉i黑马，富余的物流能力让他不得不向外接单。
2011年，中信、浦发、招商银行、小米、中国移动等大型公司成为如风达的客户。为何是这些传统的大公司成为如风达的客户?“招商银行是跟凡客谈联名卡时接入的，当时他们一个副总过来，问你的物流服务能不能对外?我们一拍即合。2011年，正赶上雷军做小米手机，它们初期100%的手机配送业务都是我们做的。”
但有一点必须规避。“我们属于凡客的子公司，电商业务不允许接。”如风达业务量依旧不饱满，不得不进行收缩。
2012年8月，如风达配送站点从26个城市，裁撤至6个，裁员数量为千人级别。2013年，母公司凡客也深陷困境：“追债门”、裁员20%… …为节省开支，凡客创始人陈年将办公地点从东三环搬至亦庄，大砍运营成本。
今年2月，凡客获雷军领投的1亿美元投资。只是，凡客再无力养一支4000人的物流团队。李红义称，其实在今年年初开始，凡客就已不是如风达的最大客户。今年6月，凡客将如风达出售给天地华宇。事后陈年向媒体回忆：“此举是为如风达好，凡客拖累了它。”
